Nathalie Palladitcheff, notre présidente et cheffe de la direction, s’est entretenue avec la revue PERE, qui lui décerne le Prix « Lifetime Achievement ».
En plus d’aborder la transformation du portefeuille d’Ivanhoé Cambridge et le parcours de Nathalie, le rédacteur en chef fait état des impressions de Charles Emond, président et chef de la direction, CDPQ; Francois Trausch, chef de la direction et directeur du placement chez PIMCO Prime Real Estate; et Rob Speyer, chef de la direction de Tishman Speyer, quant à l’impressionnante feuille de route de notre PDG.
Cet article a initialement été publié en anglais sur le site de PERE News. Cliquez ici pour la version intégrale en anglais (disponible sur abonnement seulement).
« Ces choix sont déterminants, pas seulement pour la semaine prochaine, mais pour l’année prochaine, l’année suivante et 10 ans plus tard. Mes retraités seront toujours là. »
– Nathalie Palladitcheff
À peine trois ans après avoir pris les rênes d’Ivanhoé Cambridge, Nathalie Palladitcheff est parvenue à créer une nouvelle vision du succès pour l’investisseur de 77 milliards $ CA et sa société mère de 400 milliards $ CA, la Caisse de dépôt et placement du Québec. Jonathan Brasse s’est entretenu avec elle au moment où la revue PERE lui décerne le Prix d’excellence pour l’ensemble de sa carrière.
Nathalie Palladitcheff a été nommée présidente et cheffe de la direction d’Ivanhoé Cambridge en octobre 2019. Peu de temps après être entrée en fonction, elle a conçu un plan de transition en trois points visant à permettre à la filiale immobilière de la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ), l’investisseur institutionnel responsable de plusieurs régimes publics de retraite et d’assurance québécois, de se transformer en une entreprise capable de faire face à la foule de changements très importants qui s’annonçaient. Son plan prévoyait une reconstruction sans précédent du portefeuille, un modèle d’affaires simplifié et même une réinvention de la culture d’entreprise.
Quelques mois plus tard, la planète était aux prises avec la pandémie de COVID-19, un phénomène sans précédent. Bien qu’ayant reçu le feu vert du conseil d’administration d’Ivanhoé Cambridge et de la CDPQ pour la mise en œuvre de son plan, Nathalie Palladitcheff se demandait s’il était opportun d’aller de l’avant, compte tenu de l’incertitude économique généralisée. « Je me suis posé beaucoup de questions, reconnaît-elle. Puis j’ai décidé non seulement de mettre le plan en œuvre, mais de l’accélérer. » De vastes volets d’un plan qui devaient prendre trois ans ont pu être exécutés en un an. Nathalie Palladitcheff attribue cette réussite au personnel qui s’est donné sans compter pour atteindre le but visé. « Cette période m’a beaucoup appris sur l’être humain et sur ce qu’il peut accomplir. Ses ressources peuvent être illimitées. »
Si la pandémie devient petit à petit chose du passé, elle laisse dans son sillage de nombreux défis pour l’économie mondiale. Dans ce contexte de précarité et d’incertitude, Ivanhoé Cambridge et sa société mère, la CDPQ, récoltent déjà les fruits de la décision de Nathalie Palladitcheff. À la fin du mois dernier, la société a en effet annoncé pour 2022 un rendement de 12,42 % sur des actifs totalisant environ 77 milliards $ CA (51,4 milliards $ US; 47,9 milliards €), ce qui est comparable au rendement de 12,45 % obtenu l’année précédente. Pour ces deux exercices, la société a largement dépassé l’indice de référence, composé d’investisseurs institutionnels.
Ces résultats sont très différents de l’époque où Nathalie Palladitcheff a assumé ses fonctions actuelles, alors que la société affichait un taux de rendement négatif. Sa proposition, soit de passer d’une base d’actifs composée principalement de centres commerciaux et de tours de bureaux à un portefeuille privilégiant la logistique et les logements et de mettre fin complètement aux activités de gestion immobilière pour se consacrer uniquement aux placements, témoignait d’une certaine audace. « Ou simplement de stupidité », lance-t-elle en riant. Effectivement, au cours de l’année qui a suivi, pendant que ces mesures étaient en cours d’application, et tandis que nous demeurions confinés à attendre l’avènement d’un vaccin, le rendement d’Ivanhoé Cambridge a continué de diminuer.
Nathalie Palladitcheff a gardé le cap. Elle estimait que les défis d’Ivanhoé Cambridge se poursuivraient au-delà de l’incertitude à court terme. En outre, elle était persuadée que plus vite la société surmonterait la douleur due à la transformation, plus elle serait saine après la fin du processus.
« Ces choix sont déterminants, pas seulement pour la semaine prochaine, mais pour l’année prochaine, l’année suivante et 10 ans plus tard. Mes retraités seront toujours là. », explique-t-elle. Dans ses propos, Nathalie Palladitcheff exprime un sentiment de responsabilité personnelle lorsqu’elle parle des 6 millions de Québécois et de Québécoises dont les caisses de retraite sont confiées à la CDPQ. En parlant de « mes retraités », elle souligne qu’un portefeuille immobilier mal structuré ou mal géré compliquerait considérablement ce rôle d’intendance. « Si je n’avais pas réglé ces problèmes, quelqu’un d’autre aurait dû le faire. J’ai été nommée pour accomplir ces tâches, alors la responsabilité m’en incombe. »
C’est en s’attaquant directement à ces tâches, tout en défendant les causes environnementales et sociales et la gouvernance, qu’elle a conquis les cœurs et les esprits des 550 membres du personnel d’Ivanhoé Cambridge, de la direction de la CDPQ et des communautés d’affaires de Montréal et de l’ensemble du Québec. Son travail exceptionnel a même été reconnu par le secteur immobilier du Canada, qui, en novembre dernier, l’a nommée présidente de REALPAC, l’association nationale des intervenants du secteur immobilier.
« Nathalie est un modèle formidable pour la CDPQ », affirme Charles Emond, président et chef de la direction de la Caisse et supérieur hiérarchique de Nathalie Palladitcheff. « Il nous faudrait douze Nathalie! Au cours des deux dernières années, nous avons dépassé les valeurs de référence que nous nous étions fixées pour la Caisse, et Nathalie a été une des principales artisanes de cette réalisation. »
Dans le cadre des Prix mondiaux décernés par la revue PERE, le choix de Nathalie Palladitcheff s’est imposé de lui-même cette année pour le Prix d’excellence pour l’ensemble d’une carrière. Elle rejoint ainsi un prestigieux groupe de lauréats issus des secteurs des sociétés de gestion immobilière et des investisseurs institutionnels, dont le dirigeant de Starwood, Barry Sternlicht, le fondateur de Lone Star, John Grayken, la responsable mondiale des investissements alternatifs pour AXA IM, Isabelle Scemama, et le grand patron d’APG, Patrick Kanters. Nathalie Palladitcheff se réjouit à la perspective de faire partie de ce groupe : « C’est très gratifiant de partager ce genre de réalisation avec l’équipe. Je sais que mes collègues vont en être très fiers. »
L’intelligence émotionnelle
Cette reconnaissance du travail de Nathalie Palladitcheff est d’autant plus remarquable que ses débuts dans le secteur des sociétés immobilières privées ne remontent qu’à 2015, année où elle a été nommée cheffe de la direction financière d’Ivanhoé Cambridge. Ses trois premières années au sein de l’entreprise, elle les a consacrées, dans une large mesure, à des fonctions essentielles, mais dans les coulisses des activités de placement : finance, systèmes informatiques et ressources humaines, notamment. Nommée présidente au début 2018, elle a également été promue au rôle de cheffe de la direction un an et demi plus tard. Elle estime que cette expérience, conjuguée aux vingt années passées au sein de cabinets de services professionnels, de banques (notamment à l’île de la Réunion, dans l’océan Indien) et de sociétés immobilières cotées, l’a bien préparée à assumer ce rôle de premier plan chez Ivanhoé Cambridge.
Une de ses grandes compétences est sa capacité de communiquer avec des interlocuteurs très divers, qu’il s’agisse de parties prenantes ou d’autres intervenants. « J’ai appris à développer mon intelligence émotionnelle. Il ne suffit pas de posséder des compétences techniques. Il faut comprendre le point de vue de ses interlocuteurs. Parler à mes collègues ici ou à la Caisse, et parler à l’équipe de Morgan Stanley, à New York, par exemple, sont des expériences distinctes. Ces personnes verront les mêmes chiffres, mais sous des angles différents. Souvent, il est assez simple de voir ce qu’il y a à faire. Ce qui est moins simple, c’est de le faire voir à d’autres », souligne-t-elle.
Lorsqu’on demande à Nathalie Palladitcheff le secret de la communication efficace, elle insiste sur l’importance d’éviter les surprises. « Ayant travaillé pour une société cotée, je sais qu’il ne faut jamais surprendre ses interlocuteurs. Même les bonnes surprises sont mauvaises pour les marchés. Ce que je fais, en général, quand je sais qu’un événement va se produire, je commence à en parler. Puis, quand ça se concrétise, je dis à mes interlocuteurs, “Je vous avais prévenus, ce n’est pas une surprise.” »
Ces compétences, Nathalie Palladitcheff les a parfaites en travaillant dans des entreprises telles que Icade, une société cotée en France qui est détenue en partie par la Caisse des dépôts et consignations et où elle a œuvré pendant huit ans. L’expérience qu’elle a acquise à concilier les attentes respectives des actionnaires et du gouvernement français a inspiré confiance à Ivanhoé Cambridge quand il s’est agi de la recruter. « Lorsque le chasseur de têtes m’a téléphoné pour le rôle de cheffe de la direction financière, on m’a dit qu’ils recherchaient quelqu’un qui est aussi à l’aise avec les secteurs public et privé qu’avec une société liée au gouvernement. »
« Elle a acquis assez de crédibilité politique et de moyens stratégiques pour assumer ces fonctions importantes, affirme Francois Trausch, chef de la direction et directeur du placement chez PIMCO Prime Real Estate, division immobilière de l’assureur allemand Allianz. Je me doute bien que ça n’a pas été facile. C’est un environnement plutôt conservateur. »
« Il nous faudrait douze Nathalie! Au cours des deux dernières années, nous avons dépassé les valeurs de référence que nous nous étions fixées pour la Caisse, et Nathalie a été une des principales artisanes de cette réalisation, » exprime Charles Emond, président et chef de la direction, CDPQ.
Parmi les réalisations de Nathalie Palladitcheff, Trausch est particulièrement impressionné par son adaptation au Québec. « Comme les Anglais et les Américains, les Français et les Québécois ont en commun une langue qui les sépare. » Ce dernier fait l’éloge de sa capacité d’abord à être acceptée par les gens d’affaires du Québec, puis à assumer des fonctions de direction qui lui permettent de se démarquer. « Savez-vous qui est la dernière personne à avoir dirigé la société qui n’était pas née au Québec? », demande-t-il.
La réponse est simple : personne. « Il n’y a jamais eu d’étrangers, dit Nathalie Palladitcheff. Pas de femmes non plus. Que des hommes, tous nés au Québec. » Elle estime que sa nomination dénote une certaine audace. « C’est pourquoi je remercie le destin chaque jour. Je fais attention à ce que je dis et à la manière dont je le dis, car je suis consciente de ne pas être née au Québec. Je ne tiens jamais cette chance pour acquise. »
Cette attitude découle de son éducation en tant qu’immigrante de deuxième génération en France. En effet, le grand-père de Nathalie Palladitcheff était russe et sa grand-mère yougoslave. « Mon père tenait donc beaucoup à ce que nous soyons de véritables citoyens français et à ce que nous méritions la chance de nous intégrer en France. Il fallait devenir quelqu’un. »
Nathalie Palladitcheff a obtenu la double citoyenneté canadienne et française. Elle est mariée et mère de trois fils, et sa famille a également émigré. « Être migrant ici dans ce pays implique des responsabilités : il faut mériter cet accueil. Je comprends le sentiment que mon père a dû éprouver. Je l’ai ressenti aussi quand j’étais à La Réunion. Je ne peux pas me permettre d’échouer. »
Transformer le portefeuille
Si l’adaptation sociale de Nathalie Palladitcheff a été réussie, son rendement aux commandes d’Ivanhoé Cambridge a été sa consécration professionnelle.
« Elle a complètement transformé la composition du portefeuille en procédant à plus de 200 transactions, qui ont fait que nous avons augmenté notre position sur les actifs dont nous avions besoin et que nous l’avons diminuée sur les actifs dont nous ne voulions plus, explique Emond. En très peu de temps, les pourcentages ont été complètement inversés. »
Ainsi, en 2019, les espaces de commerce de détail et les immeubles de bureaux représentaient, en termes de valeur, près de 50 % des actifs d’Ivanhoé Cambridge. Aujourd’hui, cette proportion est plutôt de l’ordre de 40 %. La logistique et les biens résidentiels représentent actuellement la plus grande partie des 60 % restants, tandis que les valeurs détenues dans les espaces voués au commerce de détail et aux bureaux ont considérablement diminué. « Nous sommes passés de catégories d’actifs en pleine transformation structurelle à d’autres catégories où les perspectives sont plus encourageantes », ajoute Emond.
Ce repositionnement du portefeuille a entraîné le transfert de la fonction de gestion immobilière d’Ivanhoé Cambridge, constituée d’environ 330 personnes qui étaient chargées principalement de l’exploitation de 21 millions de pieds carrés de locaux de commerce de détail dans 24 centres commerciaux, d’une valeur approximative de 10 milliards $ CA. En août 2021, ces personnes se sont jointes au géant des services immobiliers JLL.
« En tant qu’entreprise de 70 milliards $ CA, nous ne pouvions plus avoir les mêmes activités que lorsque nous étions une entreprise de 30 milliards $ CA. Il me semblait trop compliqué d’avoir des activités d’exploitation et d’investissement au sein d’une seule entreprise. Cela créait deux classes d’employés, deux façons de penser distinctes quant à l’utilisation des fonds. Il fallait repenser notre modèle d’affaires. »
Emond affirme qu’il a fallu du courage pour mettre ces plans à exécution, notamment parce qu’il a fallu assumer des réductions de valeur. « Ces décisions n’ont pas été prises à la légère. Mais Nathalie a très bien communiqué tout au long du processus. Je ne parle pas de manipuler les chiffres, mais plutôt d’expliquer comment nous en étions arrivés à ces conclusions et ainsi, de s’assurer le soutien des employés et de veiller à ce qu’ils comprennent les orientations. Nathalie compose très bien avec ces situations. »
Des solutions sur mesure
Après la décision courageuse concernant les actifs d’Ivanhoé Cambridge dans le domaine du commerce de détail, une réflexion s’impose sur le portefeuille des immeubles de bureaux.
Nathalie Palladitcheff déclare qu’il reste des décisions difficiles relatives aux immeubles de bureaux que possède l’investisseur institutionnel canadien, cette catégorie d’actifs représentant 24 % de son actif total. Contrairement à la solution universelle adoptée pour les actifs d’Ivanhoé Cambridge dans le domaine du commerce de détail, un certain nombre d’immeubles de bureaux qui seront conservés vont exiger des solutions sur mesure. « La situation des immeubles de bureaux est très différente de ce que nous avons vu dans les centres commerciaux. Avec les bureaux, il faudra une solution adaptée à chaque immeuble et non une solution unique pour l’ensemble du portefeuille. »
Elle cite trois exemples de solutions sur mesure. Au 1211 Avenue of the Americas, à New York, la société a accepté de reconduire jusqu’en 2042 le bail pour les locaux de 1,2 million de pieds carrés loués aux sociétés sœurs Fox Corporation et News Corp. La durée du bail conclu avec ces deux grandes sociétés médiatiques a permis à Ivanhoé Cambridge d’entreprendre dans l’immeuble une série d’améliorations qui n’auraient pas été possibles sans cet engagement à long terme.
À Boston, l’entreprise s’est associée à Lendlease (société qui a son siège à Sydney) pour développer FORUM, un complexe de sciences de la vie de 350 000 pieds carrés conçu pour intégrer des espaces publics et aux espaces réservés aux travaux menés en privé par les occupants. Les partenaires font équipe avec MassBioEd, une fondation éducative sans but lucratif, pour favoriser le perfectionnement de la main-d’œuvre dans le secteur des sciences de la vie.
À Londres, enfin, l’investisseur institutionnel s’est engagé dans le redéveloppement de Stonecutter Court, dans le cadre d’une coentreprise avec Allianz Real Estate. Le projet, rendu possible grâce à un bail en l’état futur d’achèvement conclu avec le cabinet d’avocats Travers Smith, aura pour résultat des locaux offrant des équipements et des services adaptés aux besoins d’une main-d’œuvre hybride. Une caractéristique de ces locaux sera qu’ils pourront être reconfigurés rapidement, au besoin. Un autre élément distinctif sera l’accent mis sur la santé et le mieux-être.
« Nous avons aussi mis au point une solution pour la conversion possible d’un immeuble de bureaux en immeuble résidentiel. C’est une rupture très importante, affirme Nathalie Palladitcheff. C’est le genre d’activité auquel je souhaite que l’équipe se consacre en ce moment. »
Une tout autre dynamique
Le troisième élément du plan élaboré par Nathalie Palladitcheff pour faire évoluer Ivanhoé Cambridge porte sur la culture de l’entreprise. Ce travail est en cours, dit-elle. Le domaine où l’entreprise a fait le plus de progrès concerne la manière dont la société est perçue et traitée par les marchés.
Alors que ses prédécesseurs préconisaient la solution dite « de la composition abrégée », selon laquelle les gestionnaires appelaient les investisseurs par ordre de priorité lorsqu’une opportunité de financement ou de co-investissement se présentait, Nathalie Palladitcheff insiste beaucoup sur le fait que la constitution du portefeuille d’Ivanhoé Cambridge est optimisée si c’est son équipe qui passe les coups de fil.
« Ce principe dit “du premier coup de fil” a contaminé la culture de l’entreprise. Or, c’est le contraire de ce que je souhaite faire. À présent, je demande à l’équipe de prendre les devants. Cela nous permet de faire ce que nous voulons et de bâtir notre destin, plutôt que d’attendre passivement que d’autres fassent notre bonheur. »
Ce message a été transmis à la prestigieuse liste de gestionnaires partenaires, y compris des fonds, dans lesquels Ivanhoé Cambridge investit de manière directe ou indirecte. Sur cette liste figurent des noms tels que Blackstone, Hines, KKR, Greystar et Tishman Speyer. Rob Speyer, chef de la direction de Tishman Speyer, dit que son entreprise a noué des liens avec l’institution canadienne au moment où cette dernière repensait son approche.
Si les deux entreprises avaient fait des affaires par le passé, aucune transaction n’avait été effectuée depuis plus de dix ans lorsque Nathalie Palladitcheff et Speyer se sont entretenus par Zoom en 2021 en plein confinement dû à la COVID, une conversation qui a révélé des points de convergence. « La conversation a fini par durer deux heures », se souvient Speyer.
« De toutes les personnes que j’ai rencontrées, Nathalie se distingue par une curiosité d’une rare intensité, notamment en ce qui concerne l’innovation et les changements dans un secteur qui résiste au changement depuis des décennies. Beaucoup de nos collègues se concentrent sur ce qu’ils savent déjà. Nathalie, elle, s’intéresse aux évolutions à venir. »
Cet intérêt a abouti l’an dernier à un engagement d’Ivanhoé Cambridge relativement à des capitaux propres dans deux véhicules de Tishman Speyer : 286 millions $ CA dans le Breakthrough Life Science Property Fund de la société de gestion new-yorkaise, un fonds discrétionnaire spécialisé dans la conception de locaux destinés aux sciences de la vie partout aux États-Unis et en Europe, et 18,7 millions $ CA dans le Tishman Speyer Proptech Venture Fund, qui investit dans des technologies de rupture dans le domaine de la construction immobilière.
« Je me souviens, nous avons déjeuné ensemble au Rockefeller Center, dit Speyer. À la fin, elle m’a demandé : “Pouvez-vous me faire visiter un de vos espaces de cotravail pour que je voie ce que vous faites?” Sur place, elle m’a posé à peu près un million de questions sur la dynamique de ces activités. » Nathalie Palladitcheff avoue qu’elle pose souvent des questions pour se faire une idée sur tel ou tel sujet. Et pas juste aux cadres supérieurs! « Je demande toujours à un chauffeur de taxi ce qu’il pense d’un quartier, affirme-t-elle. Je veux savoir ce qu’il, ou elle, pense de la sécurité, des écoles, des commerces, des restaurants. C’est important pour renforcer les communautés. »
Nathalie Palladitcheff a aussi pour objectif de renforcer la communauté au sein d’Ivanhoé Cambridge, dans l’esprit des valeurs ESG (environnementales, sociales et de gouvernance) qu’elle promeut. Il suffit de jeter un coup d’œil au conseil d’administration et au conseil de direction pour voir que la société a fait des progrès : plusieurs de ces postes sont en effet occupés par des femmes.
« Elle est très sensible aux questions de diversité, souligne Trausch. Certaines femmes atteignent le sommet de la hiérarchie, mais sans préconiser la diversité. Nathalie, elle, la défend. » Nathalie Palladitcheff ne fixe pas d’objectifs quantitatifs en termes de diversité. Mais comme elle a déjà fait entreprendre à la société le virage de la carboneutralité. La cible de 2040 a été fixée il y a deux ans, et l’entreprise a rejoint en janvier Resilience First, le plus important réseau mondial axé sur la résilience. Tout porte donc à croire qu’un des derniers défis qu’il lui reste à relever est celui d’arriver à un bon équilibre culturel au sein du personnel.
Ce qui incite la rédaction de PERE à poser l’inévitable question : quelle est la prochaine étape? Incontestablement, Emond tient à ce que Nathalie Palladitcheff demeure au sein de l’équipe de la CDPQ. « Je ne veux pas la perdre », dit-il. Mais il est conscient que les meilleurs leaders sont ceux et celles qui arrivent au bon moment. « Les besoins des organisations évoluent au fil de leur histoire. » Il sait cependant que Nathalie Palladitcheff réussira tout ce qu’elle entreprendra. « Une dirigeante comme elle sera toujours pertinente et très convoitée par de nombreuses organisations. »
« Je ne sais pas à quoi ressemblera la prochaine étape, dit la principale intéressée. J’ai un tas d’idées. » Première bifurcation : en juin, elle enseignera au très prestigieux Massachusetts Institute of Technology. « Ils m’ont demandé de concevoir un cours sur le leadership. Je crois que je vais adorer. »